Perpetuando a empresa familiar

Perpetuando a empresa familiar

Daniel Schnaider,  SCAI Group

Primeira versão: 11/01/2012;     Atualizado em 01/2012

Introdução

No Brasil são inúmeros os casos de empresas familiares. Nomes conhecidos como Odebrecht, Stefanini, Gerdau, que especificamente levam o sobrenome de seus fundadores, são alguns dentre vários exemplos das denominadas empresas familiares.

A empresa familiar é um negócio em que um ou mais membros de uma ou mais famílias tenham uma participação significativa e compromissos substanciais para o “sucesso” do negócio em geral.

Em alguns países, muitas das maiores empresas de capital aberto são de propriedade familiar ou começaram assim, como por exemplo a IBM fundada por Thomas J. Watson, e mais tarde comandada por seu filho Thomas J. Watson, Jr.

Uma empresa é considerada familiar se uma pessoa é o acionista controlador, ou seja, uma pessoa ao invés de um estado, empresa, ou fundo, e que esse possa reunir ações suficientes para assegurar pelo menos 20% dos direitos votantes e maior percentagem de direitos de voto na comparação com outros acionistas[1].

Quando o negócio da família é basicamente de propriedade e operado por uma só pessoa, esse geralmente toma as decisões do “equilíbrio necessário”.

Por exemplo, o fundador pode decidir que a empresa precisa abrir novas filiais e, portanto, diminui os recursos financeiros que saem da empresa por um período em que a empresa possa   acumular o capital necessário para expandir no futuro.

Ao tomar essa decisão, o fundador é a balança entre seus interesses pessoais (retirada de recursos financeiros) com as necessidades do negócio (expansão).

Em geral, a primeira geração de proprietário faz a maioria das decisões. Quando a segunda geração (parceria entre irmãos) está no controle, a tomada de decisão torna-se mais consultiva. Já na terceira geração (Ex. Primos) a tendência na tomada de decisão torna-se mais consensual, pelo mecanismo de votação[2].

São três, as perspectivas de desafios de uma empresa familiar:

  1. Os interesses de um membro da família que podem não estar alinhados com os interesses do negócio. Por exemplo, se um membro da família quer ser responsável por uma determinada área de negócios, mas não é tão competente quanto o membro não-familiar, o interesse pessoal do membro da família e o sucesso da empresa podem estar em conflito.
  2. Os interesses de toda a família não podem ser equilibrados com os interesses da empresa. Por exemplo, se uma família precisa da empresa de seu pró-labore para despesas de moradia e aposentadoria, mas a natureza e o momento da empresa exigem corte de gastos para que a mesma possa se manter competitiva, os interesses de toda a família e os negócios não estão alinhados.
  3. O interesse de um membro da família pode não estar alinhado com outro membro da família. Por exemplo, um membro da família que é um proprietário pode querer vender o negócio para maximizar seu retorno, mas um membro da família que é proprietário e também um gerente pode querer manter a empresa, pois representa a sua carreira ou este membro quer que seus filhos tenham a oportunidade de trabalhar na empresa.

Empresas sejam elas públicas ou privadas, familiares ou não, devem passar por processos de profissionalização a fim de se manterem cada vez mais competitivas em um mercado global. Só assim, a empresa terá a chance de se perpetuar.

Este artigo demonstra algumas estratégias que podem ser adotadas pela empresa familiar, como a gestão de mudanças, ou a fuzão ou aquisição de outra empresa, lembrando que em ambos os casos, essas atividades devem ser feitos em parceria com especialistas do ramo, como os consultores da SCAI Group, pois eles não representam o “core-business” da empresa familiar.

Gestão de mudanças - Preparando a empresa para perpetuidade

No passado, podíamos fazer mudanças de forma periódica e eram eventos considerados raros. Na realidade que vivemos hoje, a empresa deve ter uma cultura que permita a adaptação constante sobre demanda. A gestão de mudanças deve ser um processo contínuo, cíclico, com um começo, mas sem fim.

Ocorre que muitos projetos de gestão de mudanças falharam não só no Brasil, mas no mundo inteiro. Por esta razão, muitas empresas se inibem em começar estes processos. Acredito, que o dominador comum, desses fracassos, foram as tentativas de fazer uma “revolução” em contraste com uma “evolução”.

Mudanças por definição trazem riscos e ademais quase que por reflexo ou instinto as pessoas se opõem. Pouco sabem que, sem adaptar a empresa ao novo contexto de mercado, seu lugar de trabalho e de seus colegas pode estar ameaçado.

Essas mesmas pessoas devem sentir como “pequenas mudanças” trazem benefícios diretos a seu esforços de trabalho, motivando-as a se tornarem “embaixadores” de mudanças e não seus impeditivos.

Também deve se ressaltar que mudança não é sinônimo de eficiência (mesmo sendo o último importante por si só). Mudança esta relacionado a capacidade da empresa em responder com velocidade as demandas do mercado. Essas por sua vez requerem um grão de inovação.

Em resumo os objetivos gerais da gestão de mudanças são:

  1. Que sua empresa possa se mobilizar rapidamente para responder a novas demandas de clientes,  oportunidades de negócios e ameaças externas.
  2. Criar uma cultura adaptativa para responder positivamente a mudanças.
  3. Preparar os funcionários para se adaptarem e gerir mudanças em períodos de incerteza econômica.

Como se dá início ao processo de mudança?

Como mencionado anteriormente, ter uma parceria com uma empresa de consultoria é essencial, mas não basta. Deve ser mapeado, um líder da empresa, sendo uma empresa familiar, alguém de confiança do proprietário ou de seu executivo que queira “abraçar a causa”. O segundo passo será, não só escutar o mercado, e os clientes, como prestar atenção no que eles dizem, e analisar cuidadosamente quais são suas demandas não atendidas. Na terceira fase, devemos planejar as mudanças que devem ser feitas do ponto de vista cultural, equipes, competências, e indicadores de sucesso, e finalmente seguir para a execução do plano.

Como pode ser fortalecido o fator cultural no processo de mudança?

Para responder tão pergunta, é mais fácil explicar quais erros são cometidos pelas empresas. Se sua empresa, possui um código de ética e conduta, verifique quantos dos sócios, executivos ou funcionários os leram. Quantos deles conhecem os valores da empresa?

Se existe um texto que determina o que o sócio, executivo e funcionário podem e não podem fazer, seria ao menos interessante que o lessem, você concorda?

Este é uma ponto simplista, mas que resume o desafio da mudança cultural dentro da organização. Deve ser criado o balanço entre os “especialista de mudanças” dentro de uma empresa, mas esses mesmos gurus devem estar envolvidos nas atividades do dia à dia da empresa. Um bom consultor externo, poderá lhe mostrar o caminho, mas alguém da empresa terá que andar pelo mesmo.

Estes especialistas devem ter o apoio dos acionistas, executivos, mas também de metodologias, procedimentos e protocolos que influenciam a forma de trabalho de toda empresa, e que sejam acessíveis por todos, e usados de fato nos diferentes departamentos de forma consistente.

Como podemos saber se a mudança cultural esta “acontecendo”?

Seja sua empresa pequena, media ou grande, é importante perceber como as multinacionais funcionam. Empresas com escritórios em centenas de países, com diferentes línguas, e tradições locais - falando a mesma língua corporativa.

Sendo sua empresa, pequena, com dois escritórios, no Rio de Janeiro e em São Paulo, por exemplo, cada um dos funcionários deve conhecer a cultura, e deve responder de forma padronizada ou parecida (parecida e não igual, porque deve-se respeitar as particularidades de cada território, e aproveitar caracterísitcas pessoais de determinados indivíduos) a eventos que acontecem em seu ambiente de trabalho.

O nível de apoio a mudança, saber aonde procurá-las, como incentivá-las, e exercê-las deve se manter de forma homogênia em locais, departamentos, e hierarquias diferentes.

Mas sendo específico, existem aspectos culturais que podem ser facilmente medidos, como por exemplo:

  1. Foco no cliente
  2. Incentivar novas abordagens a inovação
  3. Promover o alto desempenho
  4. Atratividade para as novas gerações de funcionários

A medição desses fatores poderá nos dar luz sobre nosso avanço tanto internamente como externamente com nossos competidores e setor de mercado.

Uma forma de medição é simplesmente perguntando (de preferência de forma padronizada) a seus clientes, fornecedores, parceiros, prestadores de serviços, e funcionarios.

Medição é um dos fatores determinantes para o sucesso da gestão de mudanças como também da empresa familiar que quer se perpetuar, pois ela é uma ferramenta objetiva, imparcial, e impessoal que permite olhar tanto o bom quanto o ruim, neutro de nossas historias passadas.

Fusões e aquisições

Fusões e aquisições podem ser excelentes estratégias para a perpetuidade da empresa familiar, mas é importante avaliar esta estratégia entendendo que tanto uma fusão como uma aquisição, para serem bem sucedidas, há necessidade de um processo com fases a serem executadas. A SCAI Group, percebe que este processo tem seis fases principais:

Empresa compradora

Empresa vendedora (que quer ser comprada)

Plano estratégico de fusão e aquisição

Plano estratégico de fusão e aquisição

Lista de empresas candidatas

Plano de divisão

Due dilligence (estudo profundo da entidade)

Due dilligence (estudo profundo da entidade)

Execução da compra ou fusão

Execução da venda ou fusão

Plano de integração

Plano de integração

Integração

Transição

Plano Estratégico de fusão e aquisição

Do ponto de vista de ambas as empresas, compradoras e vendedoras, deve estar claro não só a situação atual da empresa, em termos financeiros (pode parecer óbvio, mas infelizmente ainda são muitas as empresas, que não tem seu financeiro bem organizado), funcionários, parceiros, clientes, produtos, serviços, riscos da empresa, como também o contexto mais amplo do mercado (como por exemplo: o ritmo que cresce; quem são os competidores; suas vantagens e desvantagens, quais são os riscos inerentes do negócio; demanda nacional e internacional; legislação específica; perspectivas de lucratividade no setor; posição de clientes a respeito a modelo de negócios e mudança nas preferências dos clientes).

Esta é a percepção ou deve ser a da empresa compradora, que por sua vez influencia a forma que a empresa vendedora se deve posicionar. A empresa fará uma fusão ou aquisição baseado em sua percepção do futuro e não do passado.

Será necessária tanta informação?

Espero que a resposta para esta pergunta, se responda por si só durante este artigo. Entretanto, intuitivamente, podemos pensar da seguinte forma: diferente de um produto eletrônico, produtos de consumo e serviços a compra ou venda de uma empresa é um evento raro na grande maioria das empresas. Para muitos de vocês será a primeira e ultima vez que ele estará ocorrendo, e para outros nunca ocorrerá. Existe um grande número de empresas comprando e outras querendo ser vendidas. Mas se você tem a opção de escolher uma empresa “bem arrumadinha” e outra “bagunçada” qual você escolheria?

O plano estratégico é uma mera ferramenta que lhe permitirá maximizar suas opções de escolha (ex. Território, nacional, internacional, carteira de clientes, etc), bem como criar uma expectativa realista, tanto de valor, tempo e custos do processo.

Complicado?

Talvez, por isto recomendamos que uma empresa de consultoria, como a SCAI Group, lhe dê uma acessória neste processo.

Entretanto, se nossa estratégia for fazer mais que uma fusão ou aquisição, como fica esta dependência da empresa de consultoria?

Neste caso, recomendamos que empresas de consultoria possam ajudá-los a criar um departamento interno de fusões e aquisições, com pessoal, sistemas, processos, protocolos e metodologias especificas, que possam cobrir o ciclo completo da compra.

Também recomendamos para empresas que tem o privilégio de poder montar este tipo de departamento, que o fassam! A estratégia de fusões e aquisições é bem dominado por empresas que se perpetuam, como exemplo as empresas farmacêuticas Pfizer (fundada por Charles Pfizer e Charles Erhardt em 1849) e Teva  Pharmaceutical Industries (fundada em 1901 como Salomon, Levin and Elstein Ltd.).

Lista de empresas candidatas

O resultado da fase de planificação permite criar critérios de filtragem de empresa. Neste momento é possível definir se o foco está na procura de novos produtos (Ex. Odebrecht e Mectron que permitiu a primeira entrar no mercado de defesa) para manter o rítimo de crescimento ou devido ao desgate da lucratividade com linhas existentes, ou na procura de uma empresa competidora para aumentar o “market share” e ganhar na eficiência de produção ou talvez numa empresa em território nacional ou internacional que não é explorado, mas está mostrando uma taxa de crescimento interessante.

Na fase lista de empresas candidatas, deve ser levantada informação especifica sobre as empresas que atendem os critérios. Infelizmente, mesmo na geração google, não é sempre fácil achar esta informação. Empresas privadas mantêm em sigilo informações importantes para o processo de avaliação, e mesmo as cotadas em bolsa não tem obrigação de ceder detalhes sobre seus clientes. O desafio se torna mais complexo quando se trata de um competidor ou avaliar a compatibilidade cultural entre as duas empresas.

Mais uma vez, o uso de uma empresa de consultoria para intermediar, ou obter informações determinantes para o processo de fusão e aquisição facilita a conclusão desta fase.

Due Dilligence

Sem duvida a fase mais importante do processo de fusão e aquisição e o Due Dilligence, pois ele permite que de fato se entenda o que está comprando, bem como traçar a estratégia para maximizar o valor deste futuro ativo.

No processo de Due Dilligence, a empresa candidata deve abrir com máximo de transparência, os documentos e informações que são fundamentais para tomada de decisões, incluindo contratos com clientes.

Pontos críticos na avaliação de due dilligence, diz respeito à análise de valor agregado, em áreas como:

  1. Operação (Ex. Otimização da produção)
  2. Vendas (Ex. Vendas cruzadas)
  3. Patentes
  4. Riscos (Ex. Processos judiciais)
  5. Tecnologia da informação

O due dilligence permitirá a empresa compradora definir quanto o ativo em analise (a outra empresa), vale para ela. A diferença entre o valor que a empresa analisada está pedindo e a percepção de quanto ela vale depois do processo de due dilligence será decisivo para seguir no processo de fusão e aquisição.

Plano de integração

Antes de concluir o processo de fusão e aquisição deve-se começar o processo conjunto de planejar a integração entre as duas empresas e até diria que em alguns casos começar a integração em si, uma vez que que o processo de integração pode beneficiar a parceira entre indivíduos de ambas empresas.

O plano em si é importante para que se dê foco em áreas que podem trazer valor de imediato, e não só em uma simples integração de processos. Integração entre empresas é um processo desgastante, portanto é primordial que valor agregado seja conseguido rapidamente, para manter ambas as equipes motivadas.

Não será possível integrar tudo ao mesmo tempo, logo o plano tem que definir as etapas e suas prioridades.

A falha no processo pode ser traumática para os donos e ao presidente executivo, portanto ele não pode falhar! Escolha um executivo altamente capaz para estar envolvido e responsável pelo processo de integração.

Dê prioridade a integração cultural entre as empresas, principalmente se forem reconhecidas diferenças significativas.

A fusão e aquisição é uma grande mudança não só aos funcionários da empresa, como também para fornecedores, clientes, parceiros entre outros. Portanto, use os meios de comunicação disponíveis para manter todos sincronizados. Isso será fundamental para evitar resistências.

Quer conhecer mais sobre a SCAI Consultoria e Pesquisa ou como perpetuar a sua empresa.

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[1] Chakrabarty, S (2009) The Influence of National Culture and Institutional Voids on Family Ownership of Large Firms: A Country Level Empirical Study Journal of International Management, 15

[2] Alderson, K. (2011) Understanding the family Business. NY. Business Experts Press