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Entrevista com John Cymbaum especialista em recursos humanos

Entrevista com John Cymbaum

1. De todos os desafios que existem hoje no setor de RH, qual você apontaria como o mais complexo e por quê?

O desafio mais complexo é lidar com as diversas rupturas que ocorrem no ambiente organizacional. Novas tecnologias, como por exemplo a conectividade, alteram as formas de organização do trabalho. Equipes que não compartilham o mesmo espaço físico precisam encontrar formas de colaborar, dar e receber apoio, acompanhar e avaliar resultados. Dentre as novas tecnologias, surgem diversas ferramentas para viabilizar tudo isso, o que não significa que as pessoas estão imediatamente preparadas para atuar nesse novo ambiente. Muitos vão pensar, em grande parte dos casos com razão, que um colaborador que trabalha fisicamente próximo ao seu líder terá mais chances de evoluir na carreira do que outro cujo contato é quase sempre remoto. Estamos longe de saber explorar toda a potencialidade das ferramentas colaborativas, assim como ainda precisamos encontrar um novo sentido para o trabalho em equipe nos dias de hoje.

2. Quais são as principais recomendações para implementar nas empresas algum tipo de plano individual de desenvolvimento que mantenha o profissional atualizado e em condições de evoluir para outras funções?

Existem três condições fundamentais para que o desenvolvimento individual seja potencializado nas organizações:

  • A empresa comunicar com objetividade o que espera dos seus colaboradores. A forma mais eficaz que as empresas encontram para fazê-lo é definir um modelo de competências estratégicas e de competências específicas. Competências estratégicas são aquelas esperadas de todos, necessárias para o sucesso do negócio. Se o fator-chave de sucesso de uma empresa é a inovação, é de se esperar que o perfil inovador esteja razoavelmente disseminado, do contrário, a empresa perderá a capacidade de inovar. Já as competências específicas são definidas em cada área e são aquelas essenciais para que a missão da área seja realizada.

  • As pessoas devem ter um senso apurado de autoconhecimento. Buscar e receber feedbacks frequentes, ter a oportunidade de superar desafios, contar com ferramentas de avaliação, sejam internas ou externas (assessments profissionais), tanto de competências como de resultados, contribuem para que cada um conheça seus pontos fortes e oportunidades de desenvolvimento.

  • Haver clareza quanto às oportunidades de crescimento na empresa. Isso passa pela divulgação aberta de vagas e existência de processos seletivos internos para preenchê-las, diálogos entre líder e liderado sobre interesses, ambições e perspectivas de carreira, orientação individual ao autodesenvolvimento, trabalhando a convergência entre as motivações das pessoas e as necessidades da organização.

3. Muitas empresas querem implementar um regime meritocrático como se esse fosse uma fórmula mágica que resolveria todos os problemas da empresa, mas há muitos casos de fracasso. Por quê?

A meritocracia é uma premissa central da gestão de pessoas que continua plenamente válida. Permitir que cada um se desenvolva de acordo com sua capacidade e seja reconhecido e recompensado de acordo com seus méritos é uma condição indispensável para que as pessoas confiem na empresa, nos seus líderes e se sintam motivadas. Essa premissa também é básica para a empresa, levando ao desenvolvimento de equipes cada vez mais competentes. Porém, como em quase tudo na vida, na gestão de pessoas não existe “bala de prata”. A tentativa de simplificar demais as coisas, buscando a solução única para todos os problemas não dá certo. Antes de mais nada, a empresa tem que assegurar o básico: salários justos em relação ao mercado, equilíbrio salarial entre as pessoas e funções dentro da empresa, benefícios, saúde e segurança no trabalho.

A forma como a meritocracia é praticada também pode potencializar seus efeitos, levando em conta a cultura local e tendo ressonância com a cultura organizacional. Por exemplo, práticas que são bem-sucedidas em sociedades mais formais e sóbrias podem ter pouco efeito no Brasil onde se espera muito calor humano. Também pode ser citado como um exemplo, neste caso de desalinhamento com a cultura organizacional, quando as políticas de mérito valorizam preponderantemente o desempenho individual, mas a cultura da empresa quer reforçar o resultado coletivo. Esses sinais divergentes enfraquecem a eficácia da política. Finalmente, além do reconhecimento do mérito, as pessoas valorizam quando a empresa mostra de forma clara como se pode crescer e dá apoio ao seu desenvolvimento.

4. Um estudo da SCAI Group mostrou que vários profissionais de RH são desconectados com a realidade da empresa, tentando implementar estratégias de "one size fits all", sem considerar aspectos culturais, financeiros e a própria qualidade dos colaboradores. Como podemos enfrentar esse problema?

Cabe aos profissionais de RH, ainda mais do que a todos os outros, compreender profundamente a cultura organizacional, as características dos colaboradores e os desdobramentos da estratégia e do contexto da empresa. Um dos papéis mais importantes dos profissionais de RH é articular as políticas de pessoas com as particularidades dessas dimensões do negócio. Sem levar em conta essas especificidades, a gestão de RH fica descolada da estratégia geral da companhia.

Acredito que na maior parte dos casos, isso ocorre de forma inconsciente. Aqueles que compartilham da concepção do tipo "one size fits all" tem um foco essencialmente operacional, buscando novas ferramentas, práticas ou políticas simplesmente porque “estão na moda” ou trabalhando o aumento da eficiência dos processos sem considerar sua eficácia.

Recomendo que os profissionais de RH avaliem sua visão estratégica e procurem desenvolvê-la sempre. Isso implica, na prática, em entender o modelo de negócio da empresa, seus fatores-chave de sucesso, processos e prioridades, a cultura local e agir visando promover valores e competências da organização.

5. Quais são as tendências de RH para 2016?

Fazer mais com menos. Anos de crise são os que mais exigem iniciativa, criatividade e capacidade de adaptação. Diante de uma situação adversa existem três reações possíveis:

  • negar sua gravidade e não tomar as medidas necessárias para superar as dificuldades,

  • aceitar a condição adversa e procurar conviver com as dificuldades ou

  • antecipar-se às possíveis adversidades e agir para eliminar, contornar ou reduzir os efeitos das dificuldades.

Diante do cenário que se apresenta em 2016, a terceira opção tende a ter mais sucesso. É um ano para racionalizar custos, rever os processos para torná-los mais eficientes, deixar de fazer o que contribui menos com os objetivos de negócio e começar a fazer o que pode contribuir mais. Ter em mente o retorno sobre o investimento das iniciativas de RH ajuda a manter o alinhamento estratégico.

Isso significa que não se trata apenas de fazer cortes. Também é preciso ter coragem para investir em novos métodos de desenvolvimento de pessoas, novas ferramentas de trabalho colaborativo, novas formas de gestão do conhecimento e de estímulo à criatividade e à produtividade.


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