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O momento de virar a página por Daniel Schnaider

O momento de virar a página

O que há em comum entre player de DVD, máquina de fax, páginas amarelas, e a máquina de escrever? Obviamente se trata de produtos extintos ou a caminho. Poderia ser que o produto, serviço ou modelo de negócios de sua empresa está a caminho de ser lembrado apenas nas remotas páginas do Google? Acontece  que poucas empresas ou unidades de negócios são vendidas cedo. Infelizmente a praxe é vender quando os lucros estão comprometidos, quando é necessário a venda de ativos para sustentar a operação e o passivo, principalmente o trabalhista estão em valores recordes. Porque isso acontece? E o que podemos fazer para que isso não aconteça conosco?


Para atender a este tipo de desafio, a matriz BCG foi desenvolvida em 1970 como uma ferramenta que vem ajudar a entender em qual estágio cada produto ou serviço se encontram em seu ciclo de vida.


O mecanismo posiciona cada um deles em uma das quatro situações:

  • Cash-Cows (Vaca leiteiras) - Mercados maduros, influência por parte do fornecedor, estáveis, rentável com pouco crescimento

  • Dogs (Cachorro) -  Lucratividade praticamente zero, em geral a concepção é que deve ser vendida ou sua operação encerrada antes que comece a gerar prejuízo

  • Question Marks (Ponto de interrogação ou crianças problemáticas) - Mercado cresce rapidamente, pouca penetração ou influência. Geralmente são mercados novos. O seu futuro é incerto, podendo se transformar em um “cachorro” ou em uma “estrela” e subsequentemente em uma “vaca leiteira”.

  • Stars (estrelas) - Mercado crescente, alta influência, rentável, em caminho a se tornar uma “vaca leiteira”.


Se entende deste modelo, que empresas devem usá-lo para decidir quais produtos e serviços abandonar e vender, quando investir ou apenas ser um telespectador.   


Porém, por mais interessante que seja esta ferramenta de gestão, usadas por várias empresas e estudadas em cursos de gestão, ela é limitada, e não atende a complexidade e realidade das empresas hoje.

Os cientistas Amos Tversky e o vencedor do Prêmio Nobel de Economia Daniel Kahneman descobriram em seus estudos algumas limitações do cérebro humano ao tomar decisões. Resumindo longas e detalhadas pesquisas, não somos estatísticos por natureza, temos dificuldade em analisar incertezas e somos tendenciosos quando há risco e recompensa envolvidos.


O ponto chave, é que este ou aquele modelo não conseguem abordar o problema-chave. E qual seria esse?


Em essência, executivos de empresas tem dificuldade de julgar de forma objetiva os fatos relativos a empresa sobre sua gestão. Imagine por exemplo que a venda da unidade reduza em 50% os números de funcionários. O mesmo deixará de ser executivo de uma grande empresa para ser a de uma média?


Vamos supor que esta média empresa não possa mais justificar um executivo tão caro. Seria o gestor, então capaz de tomar uma decisão que iria implicar na redução do seu próprio poder e botaria em risco o seu cargo?


Obviamente os termos e condições e o relacionamento entre os sócios e o profissional são fundamentais para não cair nesta armadilha. Mas existe também outras ferramentas a considerar:

  • Usar alguém neutro para avaliar a situação e as opções como um novo executivo que não está tendencioso, um consultor externo ou um novo membro do conselho administrativo ou consultivo da empresa.

  • Na fase de planejamento, criar cenários, indicadores e critérios objetivos que devem acionar o começo do processo de vendas dos ativos de forma automática.

  • Ter um mecanismo externo que verifica que os critérios não foram alterados sem justificativa objetiva.


A venda de ativos é uma parte natural do ciclo de vida de qualquer empresa. O segredo é criar as condições para que as melhores decisões sejam tomadas para quando a oportunidade se apresentar.


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