Imprensa‎ > ‎SCAINews‎ > ‎Nov2015‎ > ‎

Desvendando os segredos do departamento jurídico por Daniel Schnaider

Desvendando os segredos do departamento jurídico

Era 2003, estava precisando estruturar um contrato para um negócio que nunca antes havia feito. Depois de diversas experiências negativas com inúmeros advogados em todo tipo de transações, estava muito preocupado de como iria amarrar jurídicamente este acordo. Em uma conversa com gestor de fundo de investimento, fui altamente criticado. “Para ter sucesso nós dias de hoje é fundamental que você saiba escolher seus advogados Daniel; deixa lhe indicar um que vai resolver o seu problema”.


Ao conhecer este novo advogado o mesmo me escutou durante 2 horas atentamente, fez diversas perguntas pertinentes e anotações. Uma semana depois eu tinha o contrato que retratava fielmente a situação que havia exposto.


Se passaram 12 anos, conheci de perto a atuação de dezenas de advogados em diversas empresas pequenas, médias e grandes, e nunca presenciei uma boa gestão jurídica dentro de clientes a ponto que não havia como significativamente melhorar-la.  


Obviamente isso não é sempre a responsabilidade do advogado, pois o empresário não sabe o que perguntar, não tem critérios claros de como avaliar sua atuação, esperando que o advogado se manifeste dizendo o que há de ser feito. Os advogados por sua vez, se mantém passivos, esperando que alguma demanda concreta chegue.


Invariavelmente a demanda aos advogados acabam chegando como um pedido no restuarante: “Arroz, Feijão preto e picanha ao ponto”. Serviços advocatícios não devem por padrão ser comodities, mas sim como um terno feito sobre medida.


Quase de praxe o relacionamento comercial é tido com um sócio senior mas já a execução fica para o advogado menos experiente. O quanto esse advogado conhece da empresa, sua cultura, valores, objetivos e estratégia? Provavelmente não muito e o resultado disso é falta de padronização, consistência e o pior, tentar atingir objetivos jurídicos que não são almanejados.


Várias vezes recebi contratos de prateleira que foram inicialmente concebidos para empresa de varejo como exemplo quando estava atuando na área de importação, logística ou industrial. Defesas que seguem o padrão de outro cliente sendo usado na defesa do meu cliente, sem prestar atenção nos detalhes necessários para vencer a ação.


Como então estruturar o departamento jurídico da empresa? Primeiramente o empresario deve entender que ele não está procurando por um fornecedor e sim por um parceiro. São visões bem distintas. Posso considerar escrever um artigo sobre as diferenças de fornecedor para um parceiro, mas a mais emblemática sobre elas seria o nível de confiança, transparência e intimidade requerido.


Segundo, é a função do diagnóstico. Como o advogado poderá recomendar acordo ou litígio sem conhecer o fôlego financeiro da empresa?


Terceiro, se refere a capacidade técnica do advogado. No Brasil existe mais faculdades de direito do que no resto do mundo somado! Mas qual é a qualidade desses indivíduos. Como você pode descobrir? Muitas vezes o que fiz, foi distribuir os casos que tinha para diversos advogados. Sendo assim, no final de um período, geralmente de 6 meses a um ano, você já sabe na prática que é bom e responsável e quem é picareta, com base na no resultado dos processos, acordos, negociações, disponibiliadade, facilidade de expor suas posições (alguns advogados usam linguajar complexo para parecerem inteligente, mesmo que eles sabem que não estamos entendendo nada), analise de risco e consequencia, etc.


Quarto é o que se chama em Inglês de best of breed. Geralmente as empresas tendem a centralizar todos os seus casos com um escritório. Se você estava sendo bem atendido na esfera trabalhista pelo escritório X, a tendência é passar o cívil para este mesmo escritório. Não é garantido que você tenha a mesma qualidade técnica e serviço nesta nova esfera. Best of breed, significa que será feito um processo de escolha do melhor para cada área.  


Quinto considere o departamento jurídico, sendo este interno ou externo como um centro de resultados, com indicadores e relatórios gerenciais específicos. Exemplo: Qual é o custo histórico dele por processo? Os contratos com fornecedores, clientes, colaboradores seguem a estratégia da empresa? Entre processos vencidos e perdidos ou acordos, sua empresa está no positivo ou negativo? O importante é ver o avanço neste indicadores trimestre a trimestre, ano a ano.

Comments