Imprensa‎ > ‎SCAINews‎ > ‎Out2015‎ > ‎

Ponto de saída por Daniel Schnaider

Ponto de saída

O delicado momento de vender seu negócio



O ano era 2013, quando fomos chamados pelo acionista majoritário para fazer um due dilligence em sua empresa. O gigante, como era chamado por pessoas próximas, queria vender sua empresa. Ao entregar o material para o potencial comprador, e depois de algumas semanas de analise, veio a proposta de compra no valor de 4 bilhões de Reais. O gigante rejeitou a proposta com uma espontânea porrada na mesa, praticamente ofendido pelo valor da proposta e disse: “Qual parte de 6.5 bilhões vocês não entenderam?”.


O negócio não saiu, passou-se um ano, agora com a eminente crise, apareceu outro potencial comprador com uma oferta de 1 bilhão de Reais. Escrevo hoje, 2 anos depois da oferta inicial e dentro das circunstâncias que existem não acredito que nosso amigo gigante conseguirá proposta parecida no presente ou futuro.


O ponto de saída de um negócio em uma das decisões mais complexas a serem tomadas durante o ciclo de vida profissional de empresários. Como se apresentou no caso acima, a falta de experiência, preparo, equipe e humildade custou ao empreendedor alguns bilhões de Reais (presumindo é claro na indoniedade do comprador).


Como podemos saber o momento de saída de um negócio afim de sair como vencedor? De todas as empresas que conheci e estudei, talvez o melhor exemplo de empresas que é especialista em sair de negócios em seu pico de valor é a IBM.


Em 1998 um pouco antes da bolha das dotcom estourar, a IBM vendeu sua unidade de internet (IBM Global Network) por 5 bilhões de Dólares para a AT&T. Em 2002 a IBM vendeu sua unidade de discos rígidos de 45 anos para Hitachi por pouco mais que 2 bilhões de dólares. O custo de 1 GB em 2002 era aproximadamente 4 dólares, em 2014 era de aproximadamente 0.04 dólares. Tendências parecidas se podem ver com a unidade de laptops e servidores Intel ambas vendidas para a Lenovo em 2005 e 2014 respectivamente.


Porém nem todas as vendas de unidades são bem sucedidas. A IBM vendeu sua unidade de processadores (Chips) para a GlobalFoundries e pagou 1.5 bilhões de dólares para que a GlobalFoundries a levasse. Isso mesmo! Ela pagou para que tirassem o negócio dela. Você deve estar pensando, por que nunca ninguém ofereceu-lhe um pagamento para aceitar um negócio. Mas não é bem assim, a unidade de processadores da IBM dava um prejuízo na ordem de 1.5 bilhões de dóares ao ano. Para a GlobalFoundries é um desafio e tanto transformar este negócio em algo rentável.


Mas tirando este caso específico qual é o segredo da IBM na venda de unidades. Primeiramente ela entende profundamente sobre seu negócio, seus pontos fortes como empresa, e seus pontos fracos. A IBM não quer competir por melhor preço, ela quer vender caro, com alta margem e para clientes que valorizam sua marca (uma das mais valorizadas do mundo), tecnologia e serviço de ponta.


Quando o produto esta em processo de se tornar commodity é hora de vender o negócio para empresas que se especializam em volume com preço competitivo; está é a filosofia da unidade corporativa da IBM.


Qual é sua empresa? A que vender produtos com margens altas e alto valor agregado ou aquela que vende volume por preços baixos? Que mudanças estruturais de mercado tornam o seu negócio desinteressante para você? Quanto tempo antes você precisa se preparar para sair do negócio? Como você pode antever mudanças estruturais? Exemplo dessas mudanças podem ser mudanças no câmbio, terceirização, importação da China, aumento da concorrência ou barreiras regulatórias entre outras. Ao saber as respostas para essas perguntas, você terá encontrado o seu ponto de saída.


Comments